Chuyện làm ăn
Doanh nhân kể chuyện kế nghiệp
Khác biệt về thế hệ, áp lực giữ gìn thương hiệu, sự khác biệt trong quản trị... được các doanh nhân thừa nhận, đó là những vấn đề khi tiếp nhận quyền điều hành doanh nghiệp gia đình.
Những chia sẻ của bà Vưu Lệ Quyên - Tổng giám đốc Biti’s, ông Trần Duy Minh Đạt - Phó chủ tịch Duy Tân Group và ông Hà Quốc Phong - Phó tổng giám đốc Công ty cổ phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu, đã hé lộ nhiều câu chuyện thú vị của những doanh nhân thuộc lớp quản lý thế hệ kế nghiệp (thế hệ F2) của các doanh nghiệp Việt.
Giữ giá trị di sản của người đi trước và điều chỉnh với hiện tại
Khi tiếp nhận vị trí Tổng giám đốc Biti’s, bà Vưu Lệ Quyên đứng trước một doanh nghiệp có thương hiệu lâu năm, hàng nghìn lao động và hệ thống kinh doanh quy mô lớn. Nhưng, phía sau cơ nghiệp ấy là phong cách quản trị quyết liệt, kỷ luật nghiêm và yêu cầu cao của thế hệ sáng lập.
“Tôi từng có hai tuần cân nhắc trước khi nhận nhiệm vụ. Ban đầu, tôi không muốn đảm nhận vị trí này bởi hiểu rõ áp lực khi điều hành doanh nghiệp, đặc biệt là làm việc cùng người cha nổi tiếng nghiêm khắc. Tuy nhiên, mong muốn xây dựng môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động đã thôi thúc bà lựa chọn dấn thân”, bà Quyên kể.
Theo bà, văn hóa quản trị khi đó có những biểu hiện khiến nhân viên làm việc trong tâm thế sợ hãi. Bà không muốn tiếp tục duy trì cách vận hành này, nhưng cũng nhận ra không thể thay đổi người lãnh đạo tiền nhiệm chỉ bằng mong muốn cá nhân.
“Không thể thay đổi người lãnh đạo đó đâu, mà mình phải thay đổi chính bản thân của mình”, bà chia sẻ.
Từ nhận thức này, bà tìm đến các phương pháp quản trị chú trọng sức khỏe tinh thần, khả năng kết nối và sự phát triển của nhân viên. Với sự hỗ trợ của người thầy, chuyên gia là GS.TS Hà Vĩnh Thọ, Biti’s từng bước triển khai các hoạt động rèn luyện kỹ năng quản lý cảm xúc, lắng nghe và giao tiếp.
Theo bà Quyên, sau tám năm theo đuổi hướng đi này, doanh nghiệp có thể duy trì hoạt động, ngay cả khi bà đi châu Âu ba đến bốn tuần. Bà cũng ghi nhận doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng tốt hơn so với giai đoạn trước, cùng sự trưởng thành của đội ngũ nhân sự.
Dù vậy, quá trình thay đổi không hoàn toàn thuận lợi. Quan hệ giữa bà và cha có những thời điểm căng thẳng, khi tình cảm gia đình đan xen với áp lực công việc.
“Có những thời điểm tôi nghĩ mình nên bỏ sự nghiệp, chọn gia đình”, bà Quyên chia sẻ.
Tuy nhiên, thay vì phủ nhận cách làm của thế hệ trước, bà lựa chọn giữ lại những giá trị còn phù hợp, đồng thời điều chỉnh phương pháp quản trị theo nhu cầu của người lao động và yêu cầu vận hành hiện đại.
Kinh nghiệm cần đối thoại với tư duy mới
Còn tại Duy Tân Group và Công ty cổ phần Cơ điện Tân Hoàn Cầu, khác biệt thế hệ còn thể hiện trong cách tiếp cận công nghệ, tổ chức sản xuất và ra quyết định.
Ông Trần Duy Minh Đạt từng học tập, làm việc trong môi trường quốc tế và trực tiếp tham gia vận hành nhà máy tại Mỹ trước khi đảm nhận trách nhiệm lớn hơn - kế nghiệp - trong doanh nghiệp gia đình. Trải nghiệm thực tế giúp ông nhận ra kiến thức quản trị không thể chỉ tiếp thu từ sách vở hay các chương trình đào tạo.
Muốn hiểu một lĩnh vực, người quản lý cần xuống nhà máy, làm việc với máy móc và học hỏi từ những người trực tiếp vận hành. Sau khi trở về Việt Nam hỗ trợ gia đình trong giai đoạn dịch Covid-19, ông tiếp tục chuyển từ công việc thiên về vận hành sang tham gia hoạch định chiến lược.
Theo ông Đạt, sự khác biệt giữa các thế hệ bắt nguồn từ môi trường giáo dục, điều kiện kinh doanh và kinh nghiệm tích lũy trong những giai đoạn khác nhau.
“Phương pháp hiệu quả ở nước ngoài chưa chắc có thể áp dụng nguyên vẹn tại Việt Nam. Điều quan trọng là cởi mở xem xét từng vấn đề, kết hợp kinh nghiệm của thế hệ trước với phương pháp mới và lựa chọn giải pháp phù hợp thực tế”, ông Minh Đạt nói.
Chia sẻ tại buổi giao lưu, ông Hà Quốc Phong của Cơ điện Tân Hoàn Cầu cho biết, cũng trải qua quá trình học hỏi tương tự. Từng theo cha làm việc và quan sát cách người đi trước giải quyết công việc, ứng xử với nhân viên, ông có cơ hội hiểu quá trình hình thành doanh nghiệp từ quy mô nhỏ.
Khi trở về làm việc cùng gia đình, ông không mặc định kiến thức học ở nước ngoài tốt hơn kinh nghiệm của cha. Những ý tưởng mới cần được đặt cạnh thực tế sản xuất để nhận diện tính khả thi, cùng những vướng mắc có thể chưa được nhìn thấy từ bên ngoài.
Ông Phong kể, là có những cuộc trao đổi giữa hai cha con kéo dài đến khuya khi cùng xem xét một sáng kiến từ nhiều góc độ. Theo ông, kinh nghiệm thực tế của người đi trước có giá trị riêng, nhất là trong ngành sản xuất, nơi người trực tiếp làm việc với máy móc tích lũy nhiều hiểu biết mà lý thuyết khó thay thế hoàn toàn.
Trao quyền phải đi cùng trách nhiệm
Một vấn đề nổi bật trong chuyển giao thế hệ, là ranh giới giữa quyền quyết định của người kế nhiệm và sự can thiệp của người sáng lập.
Chia sẻ về câu chuyện này, bà Quyên cho biết, tại Biti’s, cha mẹ trao cho bà quyền quyết định tương đối lớn khi giao những dự án cụ thể, đồng thời cho phép bà chịu trách nhiệm với lựa chọn của mình, kể cả khi kết quả không như mong đợi.
Thử thách rõ nét xuất hiện trong đại dịch Covid-19. Sau khi nhận nhiệm vụ điều hành, bà đối mặt với giai đoạn khó khăn khi các biện pháp giãn cách khiến doanh nghiệp phải đóng một phần lớn cửa hàng, nhà máy hoạt động hạn chế.
“Năm 2021, công ty đã ghi nhận thua lỗ”, bà Quyên tâm sự và cho biết cha (ông Vưu Khải Thành) đã hỗ trợ bà trong giai đoạn này, thay vì chỉ trích những quyết định được đưa ra để ứng phó hoàn cảnh đặc biệt.
Tuy nhiên, thực tế cho thấy, không phải doanh nghiệp gia đình nào cũng dễ dàng thiết lập được ranh giới này. Nhà báo Vũ Kim Hạnh - Chủ tịch Hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao (người dẫn dắt buổi giao lưu), kể về trường hợp một người sáng lập muốn chuẩn bị các chuyên gia giàu kinh nghiệm để hỗ trợ con trai tiếp quản nhà máy, nhưng người con lại muốn chuẩn hóa quy trình sản xuất để doanh nghiệp không phụ thuộc vào kiến thức riêng của một số cá nhân.
Cũng theo nhà báo Vũ Kim Hạnh, hai cách tiếp cận đều xuất phát từ mong muốn phát triển công ty, nhưng khác nhau về quan niệm quản trị. Một bên tin vào kinh nghiệm của những người đã gắn bó lâu năm, bên kia muốn xây dựng hệ thống vận hành có thể đo lường, kiểm soát và duy trì ổn định ngay cả khi nhân sự thay đổi.
Vấn đề này, theo bà Quyên, khác biệt ấy cần được giải quyết bằng đối thoại, thay vì mặc định kinh nghiệm cũ luôn đúng hoặc phương pháp mới luôn tốt hơn. Doanh nghiệp cần tạo không gian để các bên trình bày quan điểm, thử nghiệm giải pháp và cùng đánh giá kết quả.
Đồng quan điểm, ông Đạt cũng gợi mở việc tăng tính chuyên nghiệp trong quản trị, trong đó có sự tham gia của thành viên hội đồng quản trị độc lập và các chuyên gia bên ngoài.
“Ở nước ngoài, những chuyên gia độc lập này được coi là một nghề. Họ không bị chi phối trực tiếp bởi quan hệ gia đình có thể mang đến góc nhìn khách quan hơn, hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra quyết định trên cơ sở chuyên môn và lợi ích dài hạn”, ông Đạt chia sẻ.
Kế nghiệp phải là một lựa chọn có trách nhiệm!
Tại buổi giao lưu, câu hỏi vì sao người trẻ lựa chọn trở về doanh nghiệp gia đình thay vì theo đuổi con đường nghề nghiệp khác nhận được những chia sẻ khác nhau.
Với bà Quyên, động lực là mong muốn tạo ra giá trị cho nhiều người, đặc biệt thông qua môi trường làm việc giúp nhân viên phát triển và cảm thấy công việc có ý nghĩa.
Ông Đạt nhìn thấy cơ hội phát triển từ nền tảng doanh nghiệp sẵn có, đồng thời muốn giải quyết những bài toán liên quan đến công nghệ, sản xuất và kinh tế tuần hoàn.
“Người trẻ nên lựa chọn con đường phù hợp với năng lực và trải nghiệm, thay vì cho rằng ai cũng phải kế nghiệp theo cùng một cách. Nếu chưa đủ tự tin, họ có thể làm việc ở doanh nghiệp khác để tích lũy kinh nghiệm. Nếu xác định theo đuổi ngành nghề gia đình, họ có thể bắt đầu từ những vị trí thực tế, đi từ nhà máy lên các cấp quản lý để hiểu rõ hoạt động kinh doanh”, ông Đạt chia sẻ.
Còn với ông Phong, quyết định trở về làm việc cùng gia đình cũng được cân nhắc trong thời gian dài. Ông không muốn nhận trách nhiệm chỉ vì đó là doanh nghiệp của cha mẹ, mà cần hiểu công việc và xác định mình có thể đóng góp điều gì.
Những câu chuyện được chia sẻ tại buổi giao lưu cho thấy quan hệ huyết thống có thể giúp người trẻ tiếp cận doanh nghiệp sớm hơn, nhưng không thể thay thế quá trình học hỏi và chứng minh năng lực.
Đồng thời, qua chia sẻ của 3 nhà quản trị trẻ - thế hệ F2 tiếp nối truyền thống kinh doanh của gia đình tại buổi giao lưu cũng thấy một điều rằng, chức danh quản lý không tự động mang lại sự thừa nhận của tập thể. Điều đó phải được tạo dựng qua cách ứng xử và khả năng giải quyết công việc.